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产量从一天两百件，提到两百五十件，三百件，三百五十件。离目标五百件，还差一百五十件。

“瓶颈在几个关键工序。”郑总监分析，“缝袖子，领子，绣花缝合。这些工序复杂，熟手少。要专攻，要培训。”

“那就专攻。从现有工人里挑手稳的，组成关键工序组，专门做这些。普通工序，用新人。工资分级，关键工序高20%。”林卫东说。

关键工序组成立，十个手艺最好的工人，专门做复杂工序。培训加练习，一周后，速度提上来了。产量突破四百件。

但质量波动了。流水线速度快了，质检跟不上。以前是一件一检，现在是抽检。漏检的次品流到包装，被松本顾问派驻的质检员田中查出来，贴了红标。

“林经理，这三天，次品率从1%升到3%。虽然绝对数不多，但趋势不好。如果到5%，日本客户会拒收。”田中很严肃。

“原因是什么？”

“工人求快，忽略细节。比如这个扣眼，锁边少了两针，不仔细看看不出，但穿几次会散。这个袖口，针脚不均匀，远看没事，近看粗糙。这些，是态度问题，不是技术问题。”

“那就抓态度。车间里贴质量警示，次品公示，责任人扣分扣钱。每天开质量会，讲问题，讲标准。质检加倍，关键工序全检。宁可慢点，不能出错。”

质量会从每天一次加到早晚各一次。次品挂在车间门口的“质量警示栏”上，标明工序、责任人、问题。扣分扣钱，当天兑现。工人们心疼了，认真了。次品率降到2%，但产量也降到三百八十件。

“质量和产量，总要平衡。”陈师傅说，“现在看，三百八十件，2%次品，是咱们的平衡点。要再提产量，质量就难保。要再提质量，产量就下降。得选。”

“选质量。”林卫东没有犹豫，“品牌靠质量立身。产量不够，可以加班，可以加人。质量砸了，品牌就砸了。维持三百八十件，2%次品，全力保质量。”

产量定在三百八十件，质量稳住。但两万件订单，四个月，每月要出五千件，还差一千二百件。这缺口，必须用其他办法补。

“加人，加设备，开夜班。”林卫东算着，“再招一百人，再上三十台缝纫机，开三班倒。人停机不停。这样，产量能提到五百件。还差七百件，从优化流程、提高熟练度上挖。三个月内，提到五百五十件。第四个月，冲六千件。大家有没有信心？”

“有！”

招工又开始了。这次条件更高，只要熟手，工资高，但考核严。来了八十多人，挑出五十个合格的。新设备买了三十台，日本重机最新型号，一台两千八，又是八万多。夜班开起来，三班倒，每班八小时，中间休息半小时。

车间里，机器二十四小时不停。白天班，杨秀娟带。中班，赵小军带。夜班，陈师傅不放心，亲自盯了三天，交给一个提拔的班长。三班交接，要清点裁片，要记录进度，要交代问题。管理复杂了，但运转起来了。

产量稳步提升。四百件，四百二十件，四百五十件。一个月后，突破五百件。次品率控制在2%以内。

“可以了。”松本顾问看了月度质量报告，点头，“这个水平，能接单了。但记住，稳定比峰值重要。每天五百件，质量稳，比某天六百件、次品率高要好。日本客户看的是稳定性，是可靠性。”

“明白，我们一定稳扎稳打。”

生产稳住了，但新的挑战来了——管理。三百多人，三班倒，设备近百台，流程复杂，信息量大。以前靠人盯人，现在盯不过来了。郑总监建议上管理系统。

“我在日本时，他们用MES，制造执行系统。每个工位有终端，工人刷卡上岗，记录工时、产量、质量。数据实时传到服务器，管理者在电脑上看报表，哪里慢了，哪里出问题了，一目了然。还能自动排产，自动调度。”

“这样的系统，得多少钱？”

“国内还没有成熟的，要定制开发。我打听过，省计算机研究所能做，但要价二十万，开发周期半年。”

“二十万……半年……”林卫东算着账，二十万不是小数目，但比起管理混乱造成的浪费，也许值得。半年太久，等不起。

“能不能简化？先上关键模块，比如产量统计、质量追溯、工时核算。其他的慢慢加。”

“可以，我跟他们谈。”